تمتلك كثير من المنظمات وثائق استراتيجية هائلة، مصممة بطريقة احترافية، لكنها تبقى في الأدراج. السبب ليس افتقارهم للنوايا بل افتقارهم للمنهجية, الفجوة ما بين كتابة الاستراتيجية وما بين تنفيذها هي نفس الفجوة ما بين النجاح والفشل المؤسسي.
العديد من المنظمات يقع في خطأ شائع وهو الخلط ما بين صناعة السياسات العامة وبناء الخطط الاستراتيجية، أو نشاط من هذه الأنواع على حساب الآخر. النتيجة: قرارات بلا موجه، أو خطط بلا سياسة. هذا الدليل يسترشد بخطوة للمنهجية المتكاملة من التشخيص المؤسسي وحتى المراجعة والتحديث.
الفرق الجوهري بين السياسة العامة والخطة الاستراتيجية
السياسة العامة والإطار الناظم للقرارات
السياسة العامة هي المبادئ والقواعد التي تحكم كيفية اتخذ القرارات داخل المؤسسة. تجيب عن السؤال: “ماذا نؤمن وما هي تصرفاتنا؟” والسياسة الجيدة تحدد الحدود وتوجه السلوك التنظيمي وتضمن اتساق القرارات على مختلف المستويات والوحدات.
الخطة الاستراتيجية والأداة التنفيذية للسياسة
الخطة الاستراتيجية هي الوثيقة التي تعكس المرشدات والسياسات وتترجمها إلى أهداف قابلة للقياس ومبادرات محددة وجداول زمنية وموارد مخصصة. وتجيب على السؤال: “ماذا سنفعل بالتحديد، ومتى، وبم، وبك؟” ،.
كيف يتكامل الاثنان لتحقيق الأثر المؤسسي؟
سياسة بدون خطة = توجهات معلّقة. خطة بدون سياسة = تنفيذ بلا بوصلة, التكامل الحقيقي يعني أنك كل هدف في الخطة الاستراتيجية يستند إلى سياسة واضحة، وكل سياسة تجد انعكاسها في المبادرات التنفيذية.
المرحلة الأولى التحليل والتشخيص المؤسسي
من المهم معرفة الموقع الذي تقف فيه مؤسستك قبل صياغة أي سياسة أو خطة من الأدوات المعتمدة في تحليل البيئة الخارجية.
تحليل PESTEL: تحليل البيئة الخارجية من ستة أبعاد (السياسي، الاقتصادي، الاجتماعي، التكنولوجي، البيئي، القانوني). يتيح لك صورة شاملة للبيئة التي تعمل فيها مؤسستك.
تحليل نقاط القوة والضعف والفرص والتهديدات(Pestel): يحدد نقاط القوة والضعف من وجهة نظر داخلية، والفرص والتهديدات من وجهة نظر خارجية. ولكن قيمته الحقيقية ليست في ملء المربعات الأربعة بل في الرسم البياني, تحليل القدرات الجوهرية: يحدد ما الذي تسحق به مؤسستك استراتيجياً، وما هو الخاص.
تحديد وتحليل أصحاب المصلحة
المعنيون هم جميع من يؤثر ويتأثر بهم أو يتأثر بقرارات مؤسستك. تحليلهم يتطلب:
- تحديد جميع الأطراف ذات الصلة، سواء كانت داخلية أو خارجية.
- قياس مستوى تأثير كل طرف، بالإضافة إلى مستوى اهتمامه.
- فهم توقعاتهم ومخاوفهم.
- تصميم إستراتيجية تواصل مخصصة لإشراك كل مجموعة.
- مصفوفة تأثير ومشاغل أصحاب المصلحة أو ما يعرف ب( Power/Interest Matrix )
هي فعلية تفيدك في تصنيف المعنيين وتقسيمهم من حيث التعامل. في تحليل الفجوات ( Gap Analysis ) يوجد سؤال ملح: من نحن ومن نريد أن نكون؟ في الفجوات يجب تحديد: أماكن، زمن، أداء، كفاءات، موارد، عمليات، أو ثقافات المؤسسة. ان تحديد الفجوة تحديدا عالية الاستهداف هو خطوة صحيحة ومؤكدة لصياغة سياسات وخطط تلامس الواقع.
المرحلة الثانية إعداد السياسات العامة
السياسة العامة ليست قرارا يتم اتخاذه بين عشية وضحاها، ولا تبقى صالحة بالصيغة نفسها للأبد. لها عمر وغالبا ما تمر بمجموعة المراحل:
- تحديد المشكلة: ما هي القضية التي تناقشها هذه السياسة؟ ما هي جذورها؟ ما هي تبعات عدم معالجتها؟
- صياغة البدائل: لا توجد سياسة واحدة صحيحة. الصياغة الجيدة تستعرض خيارات متعددة وتقيّم كل منها وفق معايير موضوعية.
- اعتماد السياسة: مرحلة المراجعة والنقاش والتعديل والاعتماد الرسمي من الجهات المختصة.
- التنفيذ: تحويل السياسة إلى خطوات وإجراءات وأدوات تنفيذية وأدوار محددة.
- التقييم والمراجعة: هل وفق السياسة بأهدافها؟ هل تزال مناسبة؟ هل تحتاج إلى تعديل؟
معايير السياسة الجيدة ما الذي يجعلها فعالة؟
السياسة الجيدة تتصف بـ:
- الوضوح: لا غموض ولا تأويلات متضاربة
- الاتساق: لا تعارض مع سياسات أخرى أو توجهات عليا
- القابلية للتطبيق: واقعية وقابلة للترجمة إلى إجراءات فعلية
- المشروعية: منسجمة مع الأطر التنظيمية والقانونية
- الشمولية: تراعي تأثيرها على مختلف الأطراف والوحدات
- المرونة: قابلة للتحديث مع تغيّر السياق
كيف تضمن انسجام السياسات مع التوجهات العليا؟
انسجام السياسات يعني أن كل سياسة مؤسسية تنبع من التوجه الاستراتيجي الأعلى وتصبّ فيه. الأداة العملية لضمان هذا الانسجام هي مصفوفة السياسات، التي تربط كل سياسة بالهدف الاستراتيجي الذي تخدمه، وتحدد الجهة المسؤولة عنها، ومؤشرات الامتثال لها.
المرحلة الثالثة بناء الخطة الاستراتيجية
الرؤية تجيب على : أين نريد أن تكون منظمتنا في المستقبل ؟ رؤية قوية تكونُ طموحة وملهمة و واضحة و قابلة للتحقق.
الرسالة تُجيب على : لماذا وجدنا ؟ ماذا نقدم ؟ لمن ؟ وكيف ؟ رسالة واضحة و مختصرة و لا تشبه غيرها.
القيم المؤسسية : هي سوْلَةُ لا مُسَاسَةَ بها : تُحْدِدُ سلوك الكيان. فليس شعار المؤسسة هو الذي يكتب القيم ، إنما فعل الموظف هو الذي يحكم.
تحديد الأهداف الاستراتيجية ومحاور العمل
الأهداف الاستراتيجية الناجحة :
- محددة : لا يوجد بها غموضّ ،
- قابلة للقياس : يمكننا متابعة وتيرة التقدم ،
- قابلة للتحقيق : طموح يعاين الواقع ،
- ذات صلة : مرتبطة بالرؤية ، الرسالة ، إستراتيجية التطوير
- و محددة زمنيًا : لها فترة محددة( سنوات ، أشهر ).
أما محاور العمل الاستراتيجي: فإنها تُسقِط من كل بُعدٍ من أبعاد الرؤية والرسالة على أهداف استراتيجية قليلة؛ لا تتجاوز بالعادة أربعة إلى ستة أهداف رئيسية تختصر أبعاد الكيان المعنية: التميز ، التنمية البشرية ، الكفاءة التشغيلية ، الابتكار ، الخدمات أو ما يشابهها..
بناء المبادرات والبرامج التنفيذية
لكل هدف استراتيجي في الخطة، تُبنى مجموعة من المبادرات التي تترجم ذلك الهدف إلى أعمال محددة منسقة.
ثم يأتي مرحلة خطط العمل العاملة أهم فكل خبير أو مدير أو إداري.. بمجرد قراءته للعنوان بناء خطة العمل السنوية فإنه يتساءل:
- ما هي خطة العمل السنوية ؟
- ما هو أسلوب أو آلية بناء خطة العمل السنوية ؟،
- هل تذكرية , مذكرة العمل هذه والتي ألخص لكم فيها هذا المنهج كافية ؟ أم ينبغي مذكرة العمل أن تعكس الرؤية والرسالة و القيم والأهداف الاستراتيجية المنظمة ،
- و هل ينبغي من مذكرة العمل استراتيجيون أن يوضحوا تفصيلياً ما يلي
ربط الخطة بالميزانية والموارد المتاحة
الخطة التي لا ميزانية لها هي أمنية. ربط الأهداف والمبادرات بالموارد الفعلية يعني:
- حساب تكلفة كل مبادرة من مبادرات الخطة
- تحديد مصادر التمويل
- بناء خطة تمويل مستدامة على مدار سنوات الخطة
- إعداد بدائل في حال تقلص وتراجع الموارد
المرحلة الرابعة إطار الحوكمة والتنفيذ: توزيع المسؤوليات وآليات المساءلة
العمل في هذه المرحلة يُسأل سؤالاً: من المسؤول عن ماذا؟
RACI Matrix تجيب على هذا السؤال:
- R (Responsible): من يقوم بالعمل؟
- A (Accountable): من يحاسب عليهم؟
- C (Consulted): مع من يُشاور؟
- I (Informed): من يُعلم؟
لا يستطيع أن يُحاسب إلا من له صلاحية، إذاً فمن تُحاسبه يجب أن تكون لديه البتة الصلاحيات المُعطاة له والمُوكل بها فِقط وأدوات التنفيذ أيضاً.
بناء منظومة مؤشرات الأداء KPIs
مؤشرات الأداء الناجحة ليست أرقام فقط — بل هي أدوات اتخاذ القرار. منظومة KPIs المتكاملة يمكن أن تحتوي على:
مؤشرات النتائج (Lagging Indicators): تقيس ما قد تحقق بالفعل (مثل: نسبة تحقيق الأهداف، نسبة رضا المستفيدين)
مؤشرات القيادة (Leading Indicators): تنبؤ بالأداء المستقبلي وتعطيك الفرصة لتعديل المسار في الوقت المناسب
لكل مؤشر: قيمة أساسية (Baseline)، قيمة مستهدفة، تردد القياس، ومَن المسؤول عن جمع البيانات.
الجدول الزمني لتنفيذ المبادرات
الجدول الزمني يحول خطة الأعمال إلى برنامج عملي. ويشمل:
- ترتيب المبادرات حسب الأولوية والعلاقة التبعية
- نقاط التقدم (Milestones)
- الموارد المخصصة لكل فترة
- مؤشرات الاستعداد للانتقال إلى فترة أخرى
المرحلة الخامسة المتابعة والتقييم والتحديث
آليات المراجعة الدورية الفعالة
المراجعة الفعالة ليست عرض تقديمي روتيني بل تتعلق بجلسة حقيقية للتفكير واتخاذ القرارات.
نقاط الوقوف خلال المراجعة:
- كل شهر: متابعة مؤشرات الأداء والتقدم المحرز
- كل ربع: تقييم الوضع للمبادرات وموازنة الأولويات
- كل سنة: فحص وضع الأهداف المرجوة من خارطة الطريق والتأكد من ملاءمة الترند
كيف تتعامل مع الانحرافات عن الخطة؟
الانحراف عن الخطة ليس سوء حظ بل إشارة تستدعي قرار. خطوات التعامل:
- التشخيص: لماذا انحرفنا؟ هل بسبب التنفيذ أم بسبب ما حولنا؟ 2. التقدير: ما تأثير الانحراف هذا على النتيجة الكبرى؟ 3. الاستجابة: هل نعدّل الخطة، نغير الموارد، أم نثبت التوجه ونسحب الحمام؟
متى وكيف تحدث سياساتك واستراتيجيتك؟
التحديث لا بد منه. الدلائل على ضرورة التحديث:
- تغير في المبنى الخارجي (قانون جديد، خصوم جداد، حلول تكنولوجية جديدة)
- المختصر أو التأخر في تحقيق الهدف من الخطة
- استلام صاحب/ة الشركة القيادة أو تغير وجهة الشركة
- ظهور فرصة جديدة أو خطر جديد لم نتوقعه
الأخطاء الشائعة في إعداد السياسات والخطط الاستراتيجية وكيف تتجنبها
- لا تكون الخطة التنفيذية خليفة منطقيا للخطة الاستراتيجية فالأهداف العملية التي تقودها هذه الأخيرة للإجراءات تصاغ وفقا لما هو متاح من قدرات، وهي تحدد بما هي مؤهّلة لتحقيقه في المستقبل.
- أعضاء مجلس الإدارة والعاملون في المؤسسة يعتقدون أنهم الوحيدون الذين يمكن أن يكتبوا أو يضعوا الخطّة الاستراتيجية أو أن مصلحة العالم والأرض تنفرد بكتابة صياغة استراتيجية بعيدة الأفق خاصة.
- نمط الرؤى والرسائل والقيم يتحول غالبا إلى انشغال زائد في التفاصيل يجعل من التقرير التخطيطي ضخما لدرجة أن لا أحد يقرأها، ولا أحد يستطيع تذكرها أو تحدث بها.
- لقد اكتشفت في عديد الزيارات إلى الوحدات الإمبراطورية أنها تضع السياسات أو المفاهيم التوجيهية باعتبارها جهات فريدة أو أحادية في نزعتها، مع أن غايتها تقديم خدمات مشتركة بين عدد من الوحدات أو تتطلب مساهمة من وحدة أخرى تحقق لها هذه الخدمات.
- كثير من المؤسسات تضع خططا استراتيجية أعمالها على النحو الآتي: يقدم الرئيس التنفيذي أو المدير العام الخطة الاستراتيجية والسنوية من сверху، ثم يطوف في أنحاء المؤسسة، “ينزل” إلى وحداتها وفروعها، ثم يعود إلى مكاتبه أو تلمس ربعها من السيقان، بموضوعاته وعيونها إلى التقرير بخططه.
- من الخطأ الكبير أن تكون ممارساتكم في التخطيط للاستراتيجية وسيلة لتنفيذه وتغييره مغايرة أو منفصلة عن بعضها. حتى إذا وضعتم استراتيجية ناجحة، وعملتم عالياً على وسائل تنفيذها، لا تزال هنالك خطورة من المقاومة الشديدة التي قد تواجهونها دون استعداد.
إعداد السياسات وبناء الخطط الاستراتيجية عملية معقدة تحتاج خبرة تراكمية وأدوات متخصصة. فريق طويق للاستشارات يرافق مؤسستك في كل مرحلة من مراحل هذا الدليل — من التشخيص حتى التنفيذ والمتابعة.
نموذج البطاقة المتوازنة للأداء Balanced Scorecard
طورها كل من كابلان ونورتون و ترمي إلى أن يكون قياس أداء أي مؤسسة منظم و متكامل يشمل أربع زوايا متوازنة :
- البعد المالي: كيف نرى في عيون المساهمين أو ممولينا ؟
- بعد العملاء والمنتفعين: كيف يروننا أبرز أصحاب المصلحة ؟
- بعد العمليات الداخلية: ما هي العمليات التي يجب أن نبرع فيها ؟
- بعد التعلم والنمو: كيف نبني القدرات و نضمن استمراريتنا في التطور ؟
أهمية هذا النموذج تكمن في كونه لا يسمح بالتركيز المفرط على المؤشرات المالية على حساب المحركات الحقيقية للأداء .
إطار OKRs
(Objectives and Key Results) — الأهداف والنتائج الرئيسية. طريقة بسيطة وفعالة تستخدمها أكبر الشركات حول العالم.
الهدف (Objective): ماذا نريد أن نحقق؟ — طموح، ملهم، وواضح. النتائج الرئيسية (Key Results): كيف سنعرف أننا قد حققنا الهدف؟ — قابلة للقياس الكمي، عادةً من 3 إلى 5 لكل هدف.
OKRs يمكن أن تستخدم على عدة مستويات: الشركة، القسم، الفريق، وحتى الفرد — ما يعني أن هناك تناغم بين الأهداف على المستوى الرأسي والأفقي في نفس الوقت.
نموذج McKinsey 7S
يركز هذا النموذج على أن نجاح الشركة يعتمد على تناغم سبعة عناصر مترابطة:
- الاستراتيجية (Strategy)
- المبنى التنظيمي (Structure)
- الأنظمة (Systems)
- القيم المشتركة (Shared Values)
- أسلوب القيادة (Style)
- الموظفين (Staff)
- المهارات (Skills)
وتكمن أبرز فوائد هذا النموذج في كونه أداة تشخيص للإخفاقات التنفيذية: إذا لم تعمل خطتك كما هو مخطط لها، فغالبا ما يكون السبب هو عدم توافق هذه العناصر السبعة مع بعضها.
متى تحتاج مؤسستك إلى شريك استشاري متخصص؟
ليس بالضرورة أن يكون خيار الاستعانة بمستشار خارجي دائماً متاحاً لكل منظمة. ولكن في بعض الحالات يكون الشريك الاستشاري حاسماً: عند تأسيس نظام متكامل للسياسات من لا شيء: وخاصة إذا كان ذلك في إطار مؤسسة جديدة أو المرور بتحول جوهري في المؤسسة.
عندما يكون هناك حاجة إلى وجهة نظر خارجية وحيادية: حيث إن المستشار لا يتحيز داخلياً ولا يتبع أجندة سياسية داخلية, حينما تجري الإعداد لخطة في حالة من التعقيد: حيث يوجد العديد من الأطراف ذات المصلحة، والبيئة التنظيمية في حالة تغير، والموارد المحدودة التي تستدعي وضع أولويات حاسمة.
عندما يكون الهدف هو تسريع الإجراءات: حيث يقوم المستشار المختص بتقليل مدة التعلم ويوفر لك أطر عمل جاهزة وفعالة, عندما يكون هناك حاجة لبناء القدرات الداخلية: حيث لا يكتفي المستشار الجيد بتوفير الوثيقة فحسب، بل يقوم بنقل المعرفة والمنهجية إلى الفريق الداخلي.
الأسئلة الشائعة
ما هي مراحل إعداد السياسة العامة في المؤسسات؟
تمر السياسة العامة بخمس مراحل رئيسية: تحديد المشكلة، صياغة البدائل، الاعتماد الرسمي، التنفيذ، ثم التقييم والمراجعة. كل مرحلة تحتاج أدوات ومشاركين محددين.
ما أفضل أطر عمل التخطيط الاستراتيجي للمؤسسات؟
لا إجابة مطلقة. Balanced Scorecard مناسب لمن يريد قياساً متعدد الأبعاد. OKRs مناسب لمن يريد بساطة وتركيزاً. McKinsey 7S مفيد للتشخيص وتحليل أسباب الإخفاق.
كم يستغرق إعداد خطة استراتيجية متكاملة؟
في الغالب من ثلاثة إلى ستة أشهر للخطة الجيدة، تشمل مرحلة التشخيص، ورش العمل، الصياغة، المراجعة، والاعتماد. المسرعات الاستشارية قد تختصر هذه المدة.
ما دور القيادة في إنجاح تطبيق السياسات والخطط الاستراتيجية؟
دور محوري لا يُعوَّض. القيادة هي من تمنح السياسة شرعيتها، وتخصص لها الموارد، وتُجسّد قيمها في سلوكها اليومي. أي خطة بلا دعم قيادي حقيقي محكوم عليها بالفشل.
هل تختلف منهجية إعداد السياسات بين القطاع الحكومي والخاص؟
في الجوهر المنهجية متشابهة، لكن القطاع الحكومي يضيف أبعاداً من تعدد أصحاب المصلحة، والمساءلة العامة، والقيود التشريعية. القطاع الخاص يملك مرونة أكبر في السرعة والتعديل.
كيف يساعد الاستشاري الخارجي في بناء سياسات وخطط استراتيجية فعّالة؟
يضيف ثلاث قيم: النظرة المحايدة الخالية من التحيزات الداخلية، والخبرة التراكمية من تجارب مؤسسية متنوعة، والأطر المنهجية المُختبرة التي تختصر الوقت وتقلل الأخطاء.
