حين ضرب إعصار شاهين سواحل عمان في 2021 كانت المؤسسات التي نجت بأقل الخسائر ليست الأكبر رأس مالا ولا الأقدم تأسيسا، بل كانت تلك التي أجرت تدريبات استجابة قبل ستة أشهر من الكارثة وحدثت خططها قبل أسبوع واحد من وقوعها. هذه الحقيقة البسيطة تلخص جوهر إدارة الكوارث: الفارق بين المؤسسة التي تنجو والمؤسسة التي تنهار ليس في حجمها بل في مدى استعدادها.
إدارة الكوارث ليست حكرا على الحكومات والمستشفيات والمطارات. كل شركة تعمل في بيئة غير مؤكدة، وكل مؤسسة معرضة لأحداث تتجاوز نطاق التوقع الاعتيادي، من انهيارات تقنية حرائق وفيضانات إلى أزمات سلاسل التوريد و الهجمات السيبرانية الممنهجة. السؤال ليس هل ستواجه مؤسستك كارثة بل متى تواجهها وهل ستكون مستعدا.
هذا المقال دليل عملي يأخذك خطوة بخطوة عبر منهجية بناء استراتيجية إدارة كوارث حقيقية تعمل حين يُحتاج إليها.
الكارثة والأزمة والحادثة: لماذا التمييز مهم
قبل الحديث عن الاستراتيجيات ثمة خلط مفاهيمي يجب تصحيحه لأنه يؤثر مباشرة على كيفية التعامل مع كل موقف.
الحادثة هي حدث طارئ محدود التأثير يمكن التعامل معه ضمن العمليات الاعتيادية. خلل في نظام معلوماتي أو تأخير في شحنة أو شكوى عميل كبير، كلها حوادث تُدار بأدوات التشغيل اليومي.
الأزمة هي حدث يتجاوز قدرة الإدارة الاعتيادية وله تأثير واضح في السمعة أو الإيرادات أو استمرارية العمليات. تستدعي تفعيل بروتوكولات خاصة وفريق متخصص وقرارات بصلاحيات غير عادية.
الكارثة هي الحدث الذي يهدد وجود المؤسسة ذاتها أو يحدث أضرارا واسعة النطاق تمس أطرافا متعددة في وقت واحد. تستلزم تدخلا هيكليا عميقا وقد تستغرق مرحلة التعافي منها شهورا أو سنوات.
معرفة الفرق تعني معرفة أي أداة تستخدم في أي موقف. تفعيل خطة كوارث لمواجهة حادثة اعتيادية هدر للموارد وإضعاف لمصداقية الخطة. والتعامل مع كارثة بأدوات إدارة حوادث عادية كارثة في حد ذاتها.
أربع مراحل لا تسقط منها مرحلة واحدة
منهجية إدارة الكوارث المعتمدة دوليا تقوم على دورة متكاملة من أربع مراحل متتالية ومتشابكة. الخطأ الأكثر شيوعا في المؤسسات هو الاهتمام بمرحلتين أو ثلاث وإهمال الرابعة ثم التعجب من تكرار نفس الأزمات.
المرحلة الأولى: التخفيف Mitigation
هدفها تقليل احتمالية وقوع الكارثة أو تقليل حدة تأثيرها عند وقوعها. هذه المرحلة تعمل في زمن الهدوء التام وتشمل:
تقييم شامل للمخاطر يرصد كل سيناريو محتمل من الحرائق والفيضانات و الهجمات السيبرانية والأوبئة وانهيارات سلاسل التوريد والأزمات المالية. لكل سيناريو يُحدد احتماله وحجم تأثيره المتوقع ثم تُصمم إجراءات تخفيف تعمل على تقليل كليهما.
أمثلة على إجراءات التخفيف العملية: تنويع الموردين لتجنب نقطة الفشل الواحدة، وبناء نسخ احتياطية للأنظمة الحيوية، وتصميم المباني بمعايير مقاومة الحريق والزلازل، وتدريب الكوادر البشرية على سيناريوهات الطوارئ.
المرحلة الثانية: الاستعداد Preparedness
التخفيف يقلل المخاطر لكنه لا يلغيها. الاستعداد يعني بناء القدرة على الاستجابة الفعالة حين تقع الكارثة رغم كل جهود التخفيف.
في هذه المرحلة تُكتب خطط الاستجابة وتُجمَّع فرق الطوارئ وتُعقد التدريبات والمحاكاة وتُخصص الموارد وتُبنى أنظمة الاتصال الطارئ. الفرق بين مؤسسة مستعدة وأخرى غير مستعدة يتجلى بوضوح في أول 48 ساعة من أي كارثة.
تدريبات المحاكاة ليست رفاهية بل ضرورة. الشخص الذي لم يمارس تفعيل خطة الطوارئ في بيئة آمنة سيفعل ذلك لأول مرة تحت أقصى الضغوط وهذا يعني أخطاء بتكاليف حقيقية.
للاطلاع على كيفية بناء استراتيجية مؤسسية متكاملة تشمل إدارة الكوارث يمكنك زيارة صفحة استراتيجيات الشركات التي تقدمها طويق.
المرحلة الثالثة: الاستجابة Response
اللحظة التي تتحول فيها كل الخطط إلى أفعال. الاستجابة الفعالة تتميز بثلاث خصائص لا غنى عنها: السرعة في التفعيل، ووضوح الصلاحيات، واتخاذ القرار بمعلومات ناقصة دون شلل تحليلي.
معظم خسائر الكوارث لا تنتج عن الكارثة ذاتها بل عن التأخر في الاستجابة والتردد في اتخاذ القرارات الصعبة. المؤسسات التي تحدد مسبقا من يملك صلاحية تفعيل الخطة وكيف تتصاعد القرارات تتصرف بحسم وثقة حين يأتي الاختبار الحقيقي.
المرحلة الرابعة: التعافي Recovery
الكارثة انتهت لكن العمل لم ينته. التعافي يعني استعادة العمليات الطبيعية بصورة منهجية ومدروسة لا ارتجالية. يشمل إصلاح البنية التحتية، وإعادة بناء ثقة العملاء والشركاء، ومعالجة الآثار النفسية على الكوادر البشرية، واستخلاص الدروس وتحديث الخطط بناء على ما كشفته الكارثة.
المؤسسة التي لا تُكمل مرحلة التعافي بصورة منهجية تجد نفسها تواجه الكارثة التالية بنفس الثغرات وأحيانا بثغرات إضافية أوجدتها إدارة التعافي المتسرعة.
خطة إدارة الكوارث: ما يجب أن تتضمنه فعلا
كثير من المؤسسات تمتلك وثائق تسمى خطط إدارة الكوارث لكنها في الواقع قوائم نوايا لا خطط قابلة للتنفيذ. الخطة الفعلية تتضمن تفاصيل تشغيلية لا تتركها للارتجال.
أولا: تحليل تأثير الأعمال Business Impact Analysis
قبل كتابة أي خطة تحتاج إلى معرفة أي وظائف وعمليات إذا توقفت تهدد وجود المؤسسة. ليست كل وظيفة بنفس الأهمية. تحليل تأثير الأعمال يحدد الأنشطة الحيوية ويرتبها حسب أولوية لاستعادة، ويحدد الحد الأقصى للوقف المقبول لكل نشاط Maximum Tolerable Downtime قبل أن يتحول إلى ضرر لا يمكن تعويضه.
ثانيا: هيكل قيادة الأزمات
من يقرر ماذا وفي أي توقيت؟ الغموض في القيادة خلال الكارثة مكلف جدا. الخطة يجب أن تحدد قائد الأزمة وصلاحياته الاستثنائية وسلسلة التعويض عنه إذا لم يكن متاحا، وأدوار كل عضو في فريق الاستجابة بدقة تشغيلية لا بعمومية مؤسسية.
ثالثا: بروتوكولات الاتصال
من يُبلَّغ أولا؟ وكيف تُبلَّغ الأطراف الخارجية؟ وما الرسائل الجاهزة لكل سيناريو؟ فشل التواصل خلال الكوارث سبب رئيسي للتضخم الأضرار. بروتوكول اتصال واضح يشمل الموظفين والعملاء والموردين والجهات التنظيمية والإعلام يمنع الفوضى المعلوماتية التي تفاقم الأزمة.
رابعا: خطة استمرارية الأعمال
كيف تستمر العمليات الحيوية في ظل تعطل جزئي أو كلي؟ خطة استمرارية الأعمال Business Continuity Plan تحدد بدائل تشغيلية لكل سيناريو كبير: أين يعمل الموظفون إذا تعذر الوصول للمقر الرئيسي؟ كيف تُسترجع البيانات إذا تعطلت الأنظمة الرئيسية؟ من يملك صلاحية الموافقة على المدفوعات الطارئة؟
خامسا: قائمة موارد الطوارئ
أرقام الاتصال الطارئة لجميع الأطراف الداخلية والخارجية، قائمة الموردين البديلين لكل مدخل حيوي، وأماكن النسخ الاحتياطية للبيانات وكيفية الوصول إليها، وتفاصيل وثائق التأمين والجهة المسؤولة عن تفعيلها. هذه المعلومات يجب أن تكون متاحة للأشخاص المعنيين في أي وقت وليس فقط في مجلد على الخادم الرئيسي الذي قد يكون هو نفسه المتأثر بالكارثة.
الاستجابة السريعة: ما يحدث في الساعات الأولى
الساعات الأربع والعشرين الأولى بعد وقوع كارثة تحدد مسار التعافي بأكمله. المؤسسات التي تتصرف بحسم في هذه الفترة تخرج بخسائر يمكن احتواؤها. تلك التي تتردد أو تنتظر اتضاح الصورة الكاملة قبل التصرف تدفع ثمنا مضاعفا.
هذا ما يجب أن يحدث في الساعات الأولى:
الساعة الأولى: تفعيل وتقييم إعلان حالة الطوارئ وتفعيل فريق إدارة الأزمات فورا. تقييم أولي سريع لحجم الضرر ونطاقه ومصدره. إبلاغ القيادة العليا وتفعيل بروتوكول الاتصال الداخلي. التحقق من سلامة الموظفين والأصول الحيوية.
الساعات الثلاث الأولى: الاحتواء والتواصل اتخاذ إجراءات الاحتواء الفورية لمنع اتساع الضرر. تفعيل الأنظمة الاحتياطية للوظائف الحيوية. إعداد رسالة تواصل أولية للأطراف الخارجية الرئيسية. توثيق كل ما يحدث من اللحظة الأولى لأغراض التحليل اللاحق والتأمين.
الساعات الأربع والعشرين الأولى: التثبيت والتقييم العميق تثبيت الوضع بحيث لا تتوسع الأضرار. إجراء تقييم كامل للضرر. تواصل شفاف مع العملاء الرئيسيين. تفعيل خطة استمرارية الأعمال للوظائف المتأثرة. اتخاذ القرارات المتعلقة بالموارد المالية الطارئة.
الدفاع المدني السعودي يوفر إرشادات تفصيلية للمؤسسات حول بروتوكولات الإبلاغ والتعامل مع الكوارث والطوارئ وهي مرجع ضروري في بناء خطة الاستجابة الداخلية.
الكوارث الرقمية: التهديد الذي يغفل عنه معظم الخطط
حين تتحدث معظم المؤسسات عن إدارة الكوارث تستحضر صور الحرائق والفيضانات والزلازل. لكن في 2026 أخطر الكوارث على كثير من الشركات السعودية ليست طبيعية بل رقمية.
هجوم فدية يشفر بيانات شركة بأكملها يمكن أن يوقف عملياتها تماما في غضون دقائق. اختراق أمني يسرب بيانات عملاء يمكن أن يحول سنوات من بناء الثقة إلى أزمة سمعة في ساعات. تعطل نظام ERP في ذروة موسم المبيعات قادر على تحويل ربع مربح إلى ربع خاسر.
خطة إدارة الكوارث التي لا تتضمن سيناريوهات رقمية تفصيلية هي خطة غير مكتملة في بيئة الأعمال الحالية. السيناريوهات الرقمية تحتاج اهتماما مستقلا يشمل: خطة استجابة للحوادث السيبرانية، وبروتوكولات عزل الأنظمة المخترقة، وخطة استرداد البيانات Data Recovery Plan، وبروتوكول التواصل مع العملاء عند اختراق بياناتهم.
الهيئة الوطنية للأمن السيبراني تنشر أطر عمل تفصيلية للاستجابة للحوادث السيبرانية يمكن للمؤسسات الاسترشاد بها في بناء خططها الرقمية للطوارئ.
هل خطتك قابلة للتنفيذ فعلا؟ ثلاثة اختبارات عملية
كثير من المؤسسات تظن أنها مستعدة لأنها تمتلك وثيقة. الوثيقة ليست استعدادا والاستعداد الحقيقي يُقاس باختبارات عملية لا بعدد الصفحات.
الاختبار الأول: تمرين المكتب Tabletop Exercise يجلس فريق الإدارة ويُقدَّم له سيناريو كارثة تفصيلي ويُطلب منه التصرف بناء على خطة الطوارئ الموجودة. هذا التمرين يكشف الثغرات في الخطة والتعارضات في الصلاحيات وغياب معلومات حيوية، كل ذلك في بيئة آمنة لا تكاليف فيها إلا وقت الاجتماع.
الاختبار الثاني: تمرين محاكاة كامل Full-Scale Simulation تفعيل حقيقي لبعض إجراءات خطة الطوارئ في سيناريو محدد كاختبار إخلاء مبنى أو تفعيل خطة التعافي من الكوارث الرقمية Disaster Recovery. هذا الاختبار يكشف ما لا يكشفه تمرين المكتب: مدى سرعة التفعيل الفعلي ومدى وضوح الأدوار في اللحظة الحقيقية.
الاختبار الثالث: مراجعة ما بعد الحادث Post-Incident Review كل حادثة تمر بالمؤسسة ولو صغيرة هي فرصة اختبار حقيقية. المراجعة المنهجية بعد كل حادثة تجيب على أسئلة: ما الذي اشتغل كما خُطط؟ وما الذي لم يشتغل؟ وما الذي لم يكن موجودا في الخطة وظهرت الحاجة إليه؟
التواصل في وقت الكارثة: الخطأ الذي يحول الأزمة إلى كارثة
التواصل الخاطئ خلال الكارثة قادر على مضاعفة الأضرار. الصمت يُفسَّر على أنه إهمال أو إخفاء. الكلام المتسرع قبل وضوح الصورة يُعطي معلومات غلط يصعب التراجع عنها. والتواصل المتأخر يُعطي المجال للشائعات والتخمينات لملء الفراغ.
ثلاثة مبادئ تحكم التواصل الفعال في أوقات الكارثة:
السرعة قبل الاكتمال: التواصل المبكر حتى لو لم تكتمل الصورة أفضل من الانتظار. الرسالة الأولى يمكن أن تكون بسيطة: نعرف بالمشكلة ونتعامل معها وسنشارك التحديثات بصورة منتظمة. هذا يكسر الصمت ويبني الثقة دون الالتزام بمعلومات غير مؤكدة.
الصدق حتى حين يكون مؤلما: محاولة تجميل الحقيقة أو إخفاء جزء منها استراتيجية خاسرة. الحقيقة تظهر دائما في النهاية والكشف المتأخر لها يضاعف الضرر على السمعة. المؤسسة التي تعترف بخطئها وتشرح ما تفعله لمعالجته تبني من الأزمة نفسها رصيدا من الثقة.
تواصل موحد عبر متحدث واحد: تعدد المتحدثين يعني تعدد الروايات وهذا يربك الجمهور ويعطي مساحة لتضارب المعلومات. تحديد متحدث رسمي واحد للأزمة وتلميع كل التصريحات عبر يضمن تواصلا منظما منسقا.
وقت الاستشارة المثالي ليس بعد الكارثة
كثير من المؤسسات تتواصل مع المستشارين المتخصصين في إدارة الكوارث بعد أن تقع الكارثة وتتكشف الأضرار. هذا التوقيت يعني أن المستشار يعمل على معالجة ما وقع بدلا من منع ما لم يقع بعد، والفرق بين السيناريو في التكلفة والزمن والضرر بالغ.
الشركات التي تبني استراتيجية إدارة كوارثها في أوقات الهدوء مع فريق استشاري متخصص تحقق استعدادا حقيقيا بجزء من تكلفة إدارة كارثة وقعت بدون استعداد.
فريق طويق للاستشارات يعمل مع المؤسسات لبناء منظومة إدارة كوارث واستراتيجيات استجابة مبنية على تحليل حقيقي لطبيعة نشاطها وبيئتها التشغيلية. إذا أردت تقييما لمستوى جاهزية مؤسستك فإن الاستشارة المجانية هي الخطوة الأولى للحصول على صورة واضحة وخارطة طريق عملية.
أخطاء تكررها المؤسسات في إدارة الكوارث
رصد الأخطاء الشائعة يوفر على مؤسستك تكلفة اكتشافها بنفسها.
الخطأ الأول: كتابة الخطة ثم نسيانها خطة إدارة الكوارث وثيقة حية تستلزم مراجعة دورية. الخطة التي كُتبت قبل ثلاث سنوات ولم تُحدَّث قد تتضمن أرقام هواتف الموظفين غادروا الشركة وإجراءات لأنظمة استُبدلت ومواقع لمرافق تغيرت. خطة غير محدثة قد تكون أخطر من غياب الخطة لأنها توهم بوجود استعداد غير موجود فعليا.
الخطأ الثاني: التخطيط للكوارث الأكثر شهرة وإهمال الأكثر احتمالا تُعطي كثير من المؤسسات اهتماما كبيرا لسيناريوهات ضعيفة الاحتمال كالزلازل في مناطق لا تشهد نشاطا زلزاليا، بينما تغفل سيناريوهات أكثر احتمالا في سياقها كانقطاع الكهرباء الممتد أو تسرب بيانات ناجم عن خطأ بشري داخلي.
الخطأ الثالث: الاعتماد على شخص واحد يعرف كل شيء حين تكون خطة الطوارئ في رأس مدير واحد لا في وثيقة مشتركة تكون المؤسسة في ورطة حقيقية إذا كان هذا الشخص هو أول من تأثر بالكارثة أو غير متاح في اللحظة الحرجة.
الخطأ الرابع: إهمال الجانب الإنساني خطط الكوارث تُركز على الأصول والأنظمة والعمليات لكنها أحيانا تغفل التأثير النفسي والإنساني على الموظفين. الكوادر البشرية المتأثرة نفسيا تؤدي بكفاءة أدنى في أحرج المراحل. خطة التعافي يجب أن تتضمن دعما نفسيا منظما للفريق وليس فقط برامج لإصلاح الأصول المادية.
الخطأ الخامس: عدم الإفادة من كوارث الآخرين كل كارثة تمر بشركة أخرى في نفس القطاع هي درس مجاني. المؤسسات الذكية تتابع الحوادث الكبرى في بيئتها وتُحدِّث خططها بناء على ما تعلمته هذه الحوادث دون أن تتكبد ثمن الدرس بنفسها.
العلاقة بين إدارة الكوارث و خطط استمرارية الأعمال
مصطلحان يُستخدمان أحيانا مترادفان وهما في الواقع متكاملان لا متطابقان.
إدارة الكوارث Disaster Management تغطي دورة كاملة من التخفيف والاستعداد والاستجابة والتعافي. هي الإطار الشامل الذي يحكم كيفية تعامل المؤسسة مع الأحداث الاستثنائية.
خطة استمرارية الأعمال Business Continuity Plan هي وثيقة تشغيلية تنبثق من إطار إدارة الكوارث وتُحدد كيف تستمر العمليات الحيوية تحت ظروف الكارثة. هي جزء من الإطار وليست بديلا عنه.
مؤسسة تمتلك خطة استمرارية أعمال دون إطار إدارة كوارث تمتلك أداة دون منهجية. ومؤسسة تمتلك إطار إدارة كوارث دون خطة استمرارية أعمال تمتلك منهجية دون أداة تشغيلية. الاثنتان مطلوبتين معا.
طويق للاستشارات: منهجية حقيقية في بيئة متغيرة
طويق للاستشارات شركة استشارات سعودية متخصصة في بناء الاستراتيجيات المؤسسية وإدارة الأزمات والحوكمة. يعمل فريق طويق مع المؤسسات لترجمة مفاهيم إدارة الكوارث من نظرية إلى منظومة عمل تشغيلية حقيقية مبنية على خصوصية كل مؤسسة وطبيعة نشاطها وبيئتها.
طويق لا يقدم نماذج جاهزة تُطبَّق على كل المؤسسات بنفس الطريقة لأن إدارة الكوارث في مصنع تختلف عن إدارتها في مستشفى وفي شركة تقنية وفي مؤسسة لوجستية. المنهجية واحدة لكن التطبيق يبنى على تشخيص حقيقي لكل مؤسسة.
خدمات طويق في هذا المجال تشمل بناء أطر إدارة الكوارث وخطط الاستجابة والاستمرارية، وتصميم تمارين المحاكاة وتحليل نتائجها، ومراجعة الخطط القائمة وتحديد الثغرات، فضلا عن تطوير برامج تدريب فرق القيادة على اتخاذ القرار في أوقات الضغط الشديد.
للاطلاع على خدمة إدارة الأزمات ونطاقها التفصيلي يمكنك زيارة الصفحة المخصصة لها.
الأسئلة الشائعة
ما الفرق الجوهري بين إدارة الكوارث وإدارة المخاطر؟
إدارة المخاطر تعمل استباقيا وتحاول تقليل احتمال وقوع الأحداث السلبية. إدارة الكوارث تعمل على الاستعداد للتعامل مع الأحداث الكبيرة حين تقع رغم كل جهود التخفيف. العلاقة تكاملية: إدارة المخاطر الجيدة تقلل الحاجة لتفعيل خطط إدارة الكوارث، وإدارة الكوارث الجيدة تقلل أضرار ما لم تستطع إدارة المخاطر منعه.
كم مرة يجب مراجعة خطة إدارة الكوارث؟
المراجعة الرسمية الكاملة مرة في السنة كحد أدنى. تحديثات جزئية عند كل تغيير جوهري في الهيكل التنظيمي أو الأنظمة التقنية أو المواقع أو طبيعة النشاط. مراجعة فورية بعد كل حادثة كبيرة لاستيعاب دروسها. الخطة التي لا تتغير رغم تغير المؤسسة حولها خطة غير موثوقة.
هل تحتاج الشركات الصغيرة إلى خطة إدارة كوارث رسمية؟
نعم لكن بمستوى تعقيد يتناسب مع الحجم. شركة صغيرة لا تحتاج وثيقة من مئة صفحة لكنها تحتاج على الأقل: تحديد سيناريوهات الكوارث الأكثر احتمالا في نشاطها، نسخة احتياطية للبيانات الحيوية، و ارقام تواصل طارئة لكل الأطراف الرئيسية، شخصا بديلا لكل دور محوري في المؤسسة. هذه الحد الأدنى وهو بالغ الأهمية.
كيف أقيّم جاهزية مؤسستي الحالية لإدارة الكوارث؟
أسرع طريقة هي طرح خمسة أسئلة: هل تمتلك خطة كوارث مكتوبة ومحدثة خلال آخر 12 شهرا؟ هل جرى تمرين على هذه الخطة خلال العام الماضي؟ هل يعرف كل موظف دوره في حالة الطوارئ؟ هل تمتلك نسخة احتياطية لبياناتك الحيوية يمكن استرجاعها في ساعات لا أيام؟ هل لديك بروتوكول تواصل جاهز للعملاء والموردين في حالة الأزمة؟ الإجابة بالنفي عن ثلاثة أو أكثر تعني أن هناك فجوة جدية تستحق المعالجة.
ما أسرع الخطوات تأثيرا عند بناء منظومة إدارة كوارث من الصفر؟
ابدأ بتحليل تأثير الأعمال لتحديد الوظائف الحيوية التي لا يمكن التسامح مع توقفها. ثم حدد أكثر ثلاثة سيناريوهات كارثة احتمالا في نشاطك وضع لكل منها خطة استجابة مبسطة. عيّن قائد أزمة وبديله وحدد صلاحياته بوضوح. اخيرا تأكد من وجود نسخ احتياطية للبيانات الحيوية خارج الأنظمة الرئيسية. هذه الخطوات الأربع توفر حماية فورية حتى حين تستمر في بناء المنظومة الكاملة.
كيف أتعامل مع الإعلام والرأي العام خلال كارثة تؤثر في عملاء مؤسستي؟
المبدأ الأساسي هو السبق والصدق. تواصل أنت أولا قبل أن تضطر للرد على ما ينشره الآخرون. اعترف بما حدث بصورة واضحة. أوضح ما تفعله لمعالجته. حدد توقعات واقعية للمدة. وأفرد قناة تواصل مخصصة للعملاء المتضررين. هذا النهج لا يلغي الضرر لكنه يمنع تحوله إلى أزمة سمعة تتجاوز أضرار الكارثة الأصلية بكثير.
الاستعداد قرار يتخذ اليوم لا غدا
كل مؤسسة تعتقد أنها لن تواجه كارثة تعتقد ما اعتقده أصحاب الشركات التي مرت وكوارثها قبل أن تقع كوارثها. الكارثة لا تستأذن ولا تنتظر انتهاء موسم العمل أو اكتمال الميزانية.
الفرق بين المؤسسة التي تتعافى والمؤسسة التي تتعثر لا يُصنع في لحظة الكارثة بل يُبنى في الأشهر والسنوات التي سبقتها. كل يوم تعمل فيه المؤسسة دون خطة إدارة كوارث محكمة هو يوم إضافي تعتمد فيه على الحظ بدلا من المنهجية.
القرار الصحيح يبدأ من تقييم صادق مستوى الاستعداد الحالي ثم خطوة واحدة في الاتجاه الصحيح.
